Abstrakt

Postrzeganie przedsiębiorstwa przez pryzmat zachodzących w nim procesów powoduje powstanie dynamicznego obrazu zmian zachodzących w firmie. W wyniku takiego spojrzenia obserwator wykracza poza funkcjonalny układ struktur uzyskując możliwość pełniejszej weryfikacji skuteczności licznych, powiązanych ze sobą działań przedsiębiorstwa i podejmowania decyzji o ich doskonaleniu. Kierunki tego doskonalenia to takie budowanie sekwencji i powiązań procesów, aby w sposób maksymalny przyczyniały się one do realizacji celu, którym dla podmiotu gospodarczego jest zarabianie pieniędzy. Cel ten określa kierunek polaryzacji procesów w przedsiębiorstwie tak, aby były one skierowane na klienta i jego zadowolenie. Tak skoncentrowane procesy można nazwać strumieniami wartości. Od ujęcia systemowego oczekuje się zorganizowania mechanizmów sterowania określonymi działaniami i ściśle powiązanymi procesami tak, aby zmiana jednego elementu wywoływała zmianę w całym systemie. Zarządzanie procesowe w tym ujęciu powinno się koncentrować na identyfikacji istotnych, z punktu widzenia celu, procesów i budowaniu ich sekwencji tak, by wspomagały jego osiąganie. Norma ISO 9001:2000 daje uporządkowane wskazówki dla zbudowania takiego systemu, nie gwarantuje jednak nakierowania go na osiąganie oczekiwanych wyników gospodarowania. Narzędzia, mierniki i metody pomiaru efektów przedsiębiorstwo musi wygenerować samo. Ten stan rzeczy powoduje, że przedsiębiorstwa, które wdrożyły System Zarządzania Jakością definiują tak wielką ilość mierników, że w praktyce zarządczej nie są w stanie w ogóle się nimi posługiwać. Odrębną kwestię stanowi poprawność tak ustalanych parametrów i metod oceny dla uzyskiwania rzeczywistego obrazu efektu gospodarowania i komunikowania go osobom, od których zależy doskonalenie systemu przez ciągłą zmianę (continous improvement – Kaizen). Lean Quality Mangement, jako zintegrowany system doskonalenia procesów jest propozycją.

Autorzy (2)