Abstract

Literatury na temat rachunkowości zarządczej i rachunku kosztów jest tak dużo, że każdy zainteresowany łatwo znajdzie coś dla siebie w dobrych księgarniach. Nie będziemy cytowali definicji, kategorii czy rozwiązań w rachunku kosztu ani nie dajemy czytelnikom podręcznika z zakresu stosowania rachunku kosztów. Chcemy natomiast podzielić się naszym – dyrektora finansowego oraz dyrektora produkcji – doświadczeniem, odkryciami, a także pasją, jaką jest rachunek kosztów i którą od wielu lat stosujemy w życiu zawodowym. W dość długiej już drodze zawodowej mieliśmy przyjemność poznania wielu firm o różnym profilu działalności, z różnych branż i o różnej wielkości. W każdej z nich Jerzy Kuncicki zajmował się bezpośrednio bądź pośrednio rachunkiem kosztów, a Joanna Czerska ponosiła skutki tego rachunku, realizując projekty doskonalące, nakierowane na poprawę wyników firmy i redukcję kosztów. Mieliśmy przyjemność pracować na wysokich stanowiskach, co umożliwiło nam szersze spojrzenie na systemy informacyjne, w tym na rachunek kosztów w powiązaniu ze strategią firmy. Oboje mieliśmy możliwość dogłębnego poznania produkcji w różnych branżach i związanych z tą produkcją systemów rachunku kosztów. A teraz chcemy podzielić się z czytelnikami tym doświadczeniem i wynikającymi z niego spostrzeżeniami. Książkę zbudowaliśmy tak, jak wyglądała nasza droga do znalezienia odpowiedzi na nurtujące nas pytania. Zaczynamy zatem od ustalenia, do czego potrzebny jest nam, managerom, rachunek kosztów i jakie błędy popełnialiśmy, stosując tradycyjny rachunek kosztów. W kolejnym rozdziale skupiamy się na zidentyfikowaniu przyczyny tych błędów. Dalej przedstawiamy Throughput Accounting, który pomógł rozwiązać nasze problemy. Najwięcej miejsca poświęciliśmy na pokazanie czytelnikom możliwości użycia Throughput Accounting do podejmowania decyzji managerskich. Decyzji, z którymi mierzyliśmy się w zawodowej pracy, a które z pewnością są wyzwaniem i dla czytelników. Ponieważ decyzje managerów zależą od sytuacji rynkowej firmy, podzieliliśmy przykłady na dwie grupy. Pierwsza grupa – to scenariusze dla firm, które wykorzystały moce wytwórcze, ograniczające możliwości dowolnego kształtowania sprzedaży. Druga grupa – to scenariusze dla przedsiębiorstw mierzących się z ograniczeniem rynkowym, czyli posiadających niewykorzystane moce wytwórcze. Zapraszamy do lektury! Joanna Czerska, Jerzy Kuncicki

Authors (2)