Doskonalenie strumienia wartości

Joanna Czerska

Doskonalenie strumienia wartości

Abstrakt

Książka ta ma na celu praktyczne ujęcie problemu optymalizacji przedsiębiorstwa opartej na koncepcji Lean (z ang. Lean – szczupły) i jej narzędziu Mapowania Strumienia Wartości.

----

Tu pobierzesz jej pełną treść w wersji elektronicznej: https://drive.google.com/file/d/1xNrdiuOHKpyjzG5dY3ocFG8fp2hY1b9C/view?usp=sharing

----

Prezentowane podejście do Mapowania Strumienia Wartości jest spójne z innymi pozycjami literaturowymi w tym zakresie. Jednak moje dziesięcioletnie doświadczenie zdobywane w toku kilkudziesięciu projektów wskazało mi dodatkowe kierunki analiz, które warto przeprowadzić już na etapie diagnozowania stanu istniejącego przedsiębiorstwa.

To co prezentuję w niniejszej książce, to coś co nazywam „rozszerzonym mapowaniem”. Uważam bowiem, że rozproszona analiza na etapie diagnozowania stanu istniejącego pozwala lepiej zidentyfikować potencjał do doskonalenia oraz postawić cele, które są SMART.

Szczególną uwagę w mapowaniu poświęcam kwestii logistyki, która wg przeprowadzonych badań, gwarantuje największy potencjał do doskonalenia płynności finansowej przedsiębiorstwa oraz efektywności procesu wytwórczego.

Kolejną kwestią, która ma ogromne znaczenie dla poprawy efektywności funkcjonowania całego przedsiębiorstwa jest analiza wskaźników działów oraz relacji międzywydziałowych. Wnioski pozwalają zintegrować zespół managerów i skoncentrować ich działania ma spójnych celach i jedynym, najlepszym dla przedsiębiorstwa, kierunku działania.

Pomysł na napisanie książki powstał w trakcie mojej pracy z kilkuset fabrykami na przestrzeni lat 2002-2009, w których starałam się wyjaśnić, w jaki sposób patrzeć na firmę, diagnozować możliwości rozwoju i jak planować zmiany, by doprowadziły do wzrostu zyskowności przedsiębiorstwa.

To, co obserwowałam najczęściej, to fakt, że ludzie z różnych działów pierwszy raz spotykali się,
by porozmawiać o wzajemnych relacjach, dopiero gdy ja określiłam to jako sesję warsztatową, za którą płaci ich firma! A uczestnicy spotkania dopiero na nim zdawali sobie sprawę, jak wielkie rozbieżności istnieją pomiędzy ich celami i jak bardzo ich działania wpływają na całą firmę.

Poszukiwałam przyczyn takiego stanu rzeczy. Stanu powodującego brak potrzeby zrozumienia firmy jako całości, a odpowiedzi, które otrzymałam, pozwoliły mi znaleźć źródło kłopotów: pracując w dziale, mam jasno postawione cele dla mojego działu. Jeśli cele te realizuję, oznacza to, że pracuję dobrze.
Po co zatem poszukiwać lepszych rozwiązań, jeśli cele postawione przede mną są osiągnięte?

A zatem problemem jest chęć i umiejętność spojrzenia na firmę jako całość i zrozumienie swojego miejsca w firmie oraz wpływu, jaki na nią się wywiera. Drugim problemem jest brak integracji
celów działów. To jednak obszar na kolejną książkę!

Bardzo dobrą analogię dla tej sytuacji znalazłam, słuchając wywiadu z doskonałym dyrygentem, który został zapytany o to, co powoduje, że jego orkiestra jest lepsza od innych. Jego odpowiedzią było:
Moi muzycy nie są indywidualistami, rozumieją swoją rolę w tworzeniu muzyki przez całą orkiestrę jako zespół. Zanim rozpocznie się koncert, każdy z muzyków gra własny element koncertu, ćwicząc najlepiej, jak potrafi poszczególne elementy koncertu. To, co słyszymy, to trudny do wytrzymania hałas. Co jednak dzieje się po rozpoczęciu koncertu? Wszyscy muzycy rozpoczynają grę w ustalony z góry, harmoniczny, zgodny z nutami oraz wskazaniami dyrygenta sposób. Co słyszymy? Piękną, porywającą muzykę.
I nie ma już znaczenia doskonałość każdego z muzyków oddzielnie, ale jego umiejętność włączenia się
w harmonię z pozostałymi artystami pod batutą jednego dyrygenta. Tym dyrygentem w fabryce jest klient, a muzykami – działy i jego pracownicy. Kluczem zaś do doskonalenia procesu realizacji zlecenia jest opracowanie zasad odczytywania potrzeb klienta (instrukcji dyrygenta) i połączenia ich w relację
z możliwościami tego procesu (kompetencji muzyków oraz warunków technicznych instrumentów),
jak również ustalenia zasad przebiegu procesów (nut).

Spójrzmy jednak nieco głębiej. Co powoduje, że nasi pracownicy chcą grać w jednym zespole?

Dziś coraz więcej firm poszukuje dróg rozwoju, które utożsamiane są zwykle z trzema różnymi kierunkami: z optymalizacją kosztów, ze wzrostem zyskowności firmy lub z rozwojem. Nie bez powodu wyróżniam 3 różne podejścia, gdyż różnią się one sposobem patrzenia na taktykę dotyczącą przeprowadzania zmiany, a przede wszystkim mają wpływ na motywację pracowników do zaangażowania się w proces doskonalenia. Punkt, z którego patrzymy na zmiany, ma ogromny wpływ na jakość i sposób podejmowanych działań, a także dynamikę wdrażanych usprawnień.

Podejście kosztowe ukierunkowane jest na redukcję kosztów funkcjonowania firmy zwykle kojarzone
z redukcją zatrudnienia, redukcją kosztów utrzymania zasobów, kosztów materiałów, outsourcingiem itp. Budzi lęk wśród pracowników i doprowadza zwykle do optymalizacji lokalnych pogarszających
w konsekwencji sytuację finansową firmy. Dlaczego optymalizacje lokalne? Wystraszeni ludzie nie współpracują ze sobą efektywnie, a zatem koncentrują się na swoich wynikach pracy i wprowadzają zmiany wyłącznie w ich bezpośrednim otoczeniu. Każdy stara się udowodnić swoją doskonałość, by uzasadnić swoje miejsce w firmie, ale „muzyka”, którą słyszymy, to chaos.

Podejście ukierunkowane na wzrost zyskowności poszukuje rozwiązań w potencjale obecnych zasobów do generowania większego przychodu. Wzmacnia współpracę pomiędzy działami i ich pracownikami, dając wspólny cel w postaci możliwości rozwoju. Dlaczego wzmacnia? Ponieważ pojęcie rozwoju budzi pozytywne emocje, wyznacza nowe kierunki działania i pozwala rozwijać się indywidualnie, każdemu zaangażowanemu w zmianę pracownikowi, a cel wskazuje wspólny kierunek działań. Z drugiej strony daje firmie możliwość złożenia obietnicy o podzieleniu się wygenerowanym zyskiem, co wciąż znacząco wzmacnia motywację do udziału w zmianie.

Te dwa podejścia mogą prowadzić do dokładnie takich samych zmian, choć sam sposób ich nazwania skłania nas lub zniechęca do ich realizacji.

Podejście utożsamiane z rozwojem jest jeszcze inną konfiguracją emocji. To ukierunkowanie na ciągłą poprawę wszystkich pracowników firmy w taki sposób, by rozwijała się cała organizacja. Po co? By dynamicznie nadążała za zmianami otoczenia, potrafiła stale się zmieniać i w kryzysowej sytuacji szybko reagowała. To podejście budzi zwykle mieszane emocje. Przede wszystkim nie stawia wyraźnych, mierzalnych celów, co utrudnia zrozumienie sensu ich realizacji, a tym samym osłabia motywację do działania. Z drugiej strony umożliwia rozwój osobisty. Wymaga jednak ciągłego podważania tego, co i jak robiliśmy wcześniej, bo teraz mamy to robić lepiej, czyli efektywniej. A to bez wskazania wyraźnego celu jest bardzo trudne.

W rzeczywistości zamiast wybierać jedno z trzech podejść, można wybrać drogę, której celem będzie: stworzenie organizacji samodoskonalącej się, ukierunkowanej na efektywne gospodarowanie zasobami w celu zrealizowania zapotrzebowania generowanego przez rynek w taki sposób, by zapewnić maksymalizację zysku.

Niezależnie od tego, które podejście wybierze firma, proces zmian będzie przebiegał zawsze w taki sam sposób. Musimy zacząć od zdiagnozowania stanu istniejącego, wyznaczyć wizję stanu przyszłego, zaplanować zmiany, które doprowadzą nas do celów wyznaczonych wizją stanu przyszłego i wyznaczyć mierniki, którymi oceniać będziemy efektywność procesu realizacji zmian.

Proces ten stanowi zakres niniejszej książki.

---

This book aims to put into practice the problem of Lean-based company optimization and its Value Stream Mapping tool.
The presented approach to Value Stream Mapping is consistent with other literature items in this area. However, my ten-year experience gained in the course of several dozen projects has indicated to me additional directions of analyzes that should be carried out already at the stage of diagnosing the condition of an existing enterprise.

What I present in this book is what I call "enhanced mapping." I believe that the distributed analysis at the stage of diagnosing the current state allows me to better identify the potential for improvement and to set goals that are SMART.
In mapping I pay special attention to logistics, which, according to the research, guarantees the greatest potential for improving the company's financial liquidity and the efficiency of the manufacturing process.

Another issue that is of great importance for improving the efficiency of the entire enterprise is the analysis of department indicators and interdepartmental relations. The applications allow to integrate the team of managers and concentrate their activities, with consistent goals and the only, best for the enterprise, course of action.

The idea for writing the book arose during my work with several hundred factories in the years 2002-2009, in which I tried to explain how to look at the company, diagnose development opportunities and how to plan changes that would lead to an increase in the company's profitability. What I observed the most was the fact that people from different departments met for the first time,
to talk about mutual relations only when I described it as a workshop session for which their company pays! It was only there that the participants of the meeting realized how big discrepancies exist between their goals and how much their actions affect the entire company.
I was looking for the reasons for this state of affairs. A condition causing no need to understand the company as a whole, and the answers I received allowed me to find the source of the trouble: working in the department, I have clear goals for my department. If I achieve these goals, it means that I am working well.

Why then look for better solutions when the goals set for me are achieved?
So the problem is the willingness and the ability to look at the company as a whole and to understand one's place in the company and the impact it has on it. The second problem is the lack of integration
department goals. However, this is an area for another book!

I found a very good analogy for this situation, listening to an interview with an excellent conductor who was asked what makes his orchestra better than others. His answer was:
My musicians are not individualists, they understand their role in creating music by the entire orchestra as a band. Before the concert begins, each of the musicians plays their own element of the concert, practicing the individual elements of the concert as best they can. What we are hearing is noise that is hard to bear. But what happens after the concert starts? All musicians start the game in a predetermined, harmonic way, in line with the notes and the conductor's indications. What do we hear? Beautiful, thrilling music.
And it no longer matters the perfection of each musician separately, but his ability to contribute
in harmony with the other artists under the baton of one conductor. The conductor in the factory is the customer, and the musicians are the departments and their employees. The key to improving the order fulfillment process is to develop the rules for reading the client's needs (conductor's instructions) and linking them into a relationship
with the possibilities of this process (musicians' competences and technical conditions of instruments),
as well as establishing the rules of the process (notes).

However, let's look a little deeper. What makes our employees want to play in one team?

Today, more and more companies are looking for development paths that are usually identified with three different directions: with cost optimization, with an increase in the company's profitability or with development. It is not without reason that I distinguish 3 different approaches, as they differ in the way they look at the tactics of implementing change, and above all, they affect the motivation of employees to engage in the improvement process. The point from which we look at changes has a huge impact on the quality and manner of actions taken, as well as the dynamics of implemented improvements.

The cost approach is aimed at reducing the costs of the company's operation, usually associated
with the reduction of employment, reduction of the cost of maintaining resources, material costs, outsourcing, etc. It causes fear among employees and usually leads to optimization of local deteriorating
consequently, the company's financial situation. Why local optimizations? Frightened people do not cooperate effectively with each other, so they focus on their performance and make changes only in their immediate environment. Everyone tries to prove their excellence to justify their place in the company, but the "music" we hear is chaos.

The approach aimed at increasing profitability looks for solutions to the potential of the current resources to generate more income. It strengthens cooperation between departments and their employees, giving a common goal of development opportunities. Why does it strengthen? Because the concept of development evokes positive emotions, sets new directions for action and allows each employee involved in the change to develop individually, and the goal indicates a common course of action. On the other hand, it gives the company the opportunity to make a promise to share the generated profit, which still significantly strengthens the motivation to participate in the change.

These two approaches can lead to exactly the same changes, although the very way they are named either encourages or discourages us from implementing them.

The approach identified with development is yet another configuration of emotions. It is a focus on continuous improvement of all employees of the company in such a way that the entire organization grows. For what? To dynamically keep up with the changes in the environment, to be able to constantly change and to react quickly in a crisis situation. This approach usually evokes mixed emotions. First of all, it does not set clear, measurable goals, which makes it difficult to understand the sense of their implementation, and thus weakens the motivation to act. On the other hand, it enables personal development. However, it requires constant questioning of what and how we did before, because now we are to do it better, that is, more effectively. And this is very difficult without a clear target.

In fact, instead of choosing one of the three approaches, you can choose the path that aims to: create a self-improvement organization focused on resource efficiency to meet the demand generated by the market in such a way as to maximize profit.
Regardless of which approach the company chooses, the change process will always be the same. We must start by diagnosing the existing state, set a vision for the future state, plan changes that will lead us to the goals set by the vision of the future state and set measures by which we will assess the effectiveness of the change implementation process.
This process is the scope of this book.

Autor (1)

Joanna Czerska dr inż.

Cytuj jako

Pełna treść

pobierz publikację

pobrano 3695 razy

Wersja publikacji: Submitted Version
Licencja: otwiera się w nowej karcie

Słowa kluczowe

Informacje szczegółowe

Kategoria:

Publikacja monograficzna

Typ:

Publikacja monograficzna

Rok wydania:

2009

Opis bibliograficzny:

Difin, 2009, wydanie 1

Bibliografia: test

Tabela II-66. Harmonogram realizacji projektu • budowanie strategii strumienia i celów krótkoterminowych w odniesieniu do celów głów- nych ustalanych na poziomie FS oraz • stymulacja rozwoju strumienia. otwiera się w nowej karcie
Rysunek III-6. Kompetencje w macierzowej strukturze organizacyjnej Źródło: Opracowanie własne W ramach OS powinien odbywać się benchmarking pozwalający na wzajemne pobudzanie roz- woju poszczególnych strumieni, co zapewni spójną politykę realizacji celów całego przedsiębior- stwa.
O -operacyjny (krzyżowy) -obejmujący liderów -kierowników niższego szczebla realizujących funkcje w obrębie jednego strumienia.
• Zadaniem obszaru operacyjnego jest przede wszystkim realizacja celów strumienia i jego rozwój z punktu widzenia wielu funkcji wypracowanych przez zespół tego strumienia.
• Doskonalenie strumienia następować będzie przez przemyślany i zsynchronizowany roz- wój poszczególnych funkcji (dyktowany z obszaru FS). otwiera się w nowej karcie
• W obrębie tego obszaru następuje realizacja zadań operacyjnych (produkcyjnych).
• Jego rozwojowi służyć mają poziomy FS i OS, ale na poziomie strategicznym i know-how. otwiera się w nowej karcie
• Jednak to uczestnicy strumienia odpowiedzialni są za identyfikację nieciągłości i nieprawi- dłowości, a poziomy FS i OS mają posłużyć im za doradców i kierunkowskazy w wytyczaniu celów oraz za stymulatory rozwoju niezbędnego do prawidłowego funkcjonowania przed- siębiorstwa w zmieniającym się otoczeniu. otwiera się w nowej karcie
Literatura, którą warto przeczytać NA POCZĄTEK
Goldratt E., Cel. Doskonałość w produkcji, Werbel, Warszawa 2000
Womack J., Jones D., Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa -kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 2001
Masaaki Imai, Gemba Kaizen, MT BIZNES, 2006
Masaaki Imai, Kaizen -Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes 2007
Liker K. J., Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes, Kraków 2005.
Hines P., Taylor D., Kierunek -Organizacja Lean, LeanQ Centrum, Gdańsk 2003
Bicheno J., The Lean Toolbox,, PICSIE Books, 2000
Lareau W., Office Kaizen. Transforming Office Operations Into a Strategic Competitive Advantage, ASQ -American Society for Quality, USA 2003 otwiera się w nowej karcie
Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, Helion, Gliwice 2004
DLA ZAAWANSOWANYCH Dla tych, którzy chcą więcej poczytać o mapowaniu
Luyster T., Shuker T., Tapping D., Value Stream Management. Eight Steps to Planning, Mapping and Sustaining Lean Improvements, Productivity Press, USA 2002
Rother M., Shook J., Naucz się widzieć. Eliminacja marnotrawstwa poprzez Mapowanie Strumienia Wartości, The Lean Enterprise Institute, USA 1999
Baggaley B., Maskell B., Practical Lean Accounting. A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprice, Productivity Press, USA 2004,
Corbett t., Finanse do góry nogami, MINT Books, Warszawa 2007
Dla tych, którzy mierzą się ze sprzedażą otwiera się w nowej karcie
Goldratt E., Cel II -To nie przypadek, MINT Books, Warszawa 2007
Dla tych, którzy mierzą się z planowaniem i logistyką otwiera się w nowej karcie
Christopher M., Strategia zarządzania dystrybucją, Agencja Wydawniczo-Poligraficzna Placet, Warszawa 1996
Duggan K. J., Creating Mixed model Value Streams. Practical Lean Techniques for Building to De- mand, Productivity Press, USA 2003 otwiera się w nowej karcie
Smalley Art., Creating Level Pull. A Lean production-system improvement guide for production- control, operations, and engineering professionals, The Lean Enterprise Institute, USA 2004
Dla tych, którzy zidentyfikowali problem zbyt dużego zapasu produkcji w toku
Harris Ch., Harris R., Wilson E., Making Materials Flow. A Lean material-handling guide for opera- tions, production-control, and engineering professionals, The Lean Enterprise Institute, USA 2003
Rother M., Harris R., Creating Continuous Flow. An action guide for managers, engineers & pro- duction associates, The Lean Enterprise Institute, USA 2002
Dla tych, którzy muszą zmierzyć się z maszynami i stanowiskami pracy: otwiera się w nowej karcie
Pawlak W., Praktyki 5S w przedsiębiorstwach i instytucjach, czyli dbałość o porządek i skrzętne gospodarowanie, Wydawnictwo Informacji Zawodowej Weka Sp. z o. o., Warszawa 2000
Shingo Shigeo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, Productivity Press, USA 1985 otwiera się w nowej karcie
Mather D., The Maintenance Scorecard. Creating Strategic Advantage, Industrial Press. Inc., New York 2005
Wireman T., Developing Performance Indicators for Managing Maintenance, Industrial Press. Inc., New York 2005
Czerska J., Pozwól płynąć swojemy produktowi, Placet, Warszawa 2011
Dla tych, którzy rozwijają ludzi i siebie otwiera się w nowej karcie
Bodek N., Tozawa B., The Idea Generator. Quick and Easy Kaizen, PCS Inc., USA 2001 otwiera się w nowej karcie
cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo Psycholo- giczne, Gdańsk 2004
Parsloe E., Wray M., Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu ucze- nia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003
Whiddett S. , Hollyford S., Modele kompetencyjne w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Oficyna Eko- nomiczna, Kraków 2003
Graupp P., Wrona R.J., Podręcznik TWI. Doskonalenie niezbędnych umiejętności przełożonych, Wy- dawnictwo LEI, Wrocław 2012 otwiera się w nowej karcie
Spis literatury otwiera się w nowej karcie
Baggaley B., Maskell B., Practical Lean Accounting. A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprice, Productivity Press, USA 2004
Bodek N., Tozawa B., The Idea Generator. Quick and Easy Kaizen, PCS Inc., USA 2001 otwiera się w nowej karcie
Bicheno J., The Lean Toolbox, PICSIE books, Buckingham (England) 2000.
Cellular Manufacturing. One-Piece Flow for Workteams, The Productivity Development Team, 1999 otwiera się w nowej karcie
Cialdini R., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004
Corbett t., Finanse do góry nogami, MINT Books, Warszawa 2007
Czerska J., Pozwól płynąć swojemy produktowi, Placet, Warszawa 2011
Christopher M., Strategia zarządzania dystrybucją, Agencja Wydawniczo-Poligraficzna Placet, War- szawa 1996
Duggan K. J., Creating Mixed model Value Streams. Practical Lean Techniques for Building to Demand, Productivity Press, USA 2003 otwiera się w nowej karcie
Goldratt E., Cel. Doskonałość w produkcji, Werbel, Warszawa 2000
Goldratt E., Cel II -To nie przypadek, MINT Books, Warszawa 2007
Graupp P., Wrona R.J., Podręcznik TWI. Doskonalenie niezbędnych umiejętności przełożonych, Wy- dawnictwo LEI, Wrocław 2012 otwiera się w nowej karcie
Harris Ch., Harris R., Wilson E., Making Materials Flow. A Lean material-handling guide for operations, production-control, and engineering professionals, The Lean Enterprise Institute, USA 2003
Hines P., Taylor D., Kierunek -Organizacja Lean, LeanQ Centrum, Gdańsk 2003
Lareau W., Office Kaizen. Transforming Office Operations Into a Strategic Competitive Advantage, ASQ -American Society for Quality, USA 2003 otwiera się w nowej karcie
Lean Transformation Strategies for the Globar Enterprise, AberdeenGroup, August 2007. otwiera się w nowej karcie
Liker K.J., Droga Toyoty. 14 zasad zarządzania wiodącej firmy produkcyjnej świata, MT Biznes, 2005
Luyster T., Shuker T., Tapping D., Value Stream Management. Eight Steps to Planning, Mapping and Sustaining Lean Improvements, Productivity Press, USA 2002
Masaaki Imai, Gemba Kaizen, MT BIZNES, 2006
Masaaki Imai, Kaizen -Klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, MT Biznes 2007
Mather D., The Maintenance Scorecard. Creating Strategic Advantage, Industrial Press. Inc., New York 2005
Pawlak W., Praktyki 5S w przedsiębiorstwach i instytucjach, czyli dbałość o porządek i skrzętne gospo- darowanie, Wydawnictwo Informacji Zawodowej Weka Sp. z o. o., Warszawa 2000
Parsloe E., Wray M., Trener i mentor. Udział coachingu i mentoringu w doskonaleniu procesu uczenia się, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003
Rother M., Shook J., Naucz się widzieć. Eliminacja marnotrawstwa poprzez Mapowanie Strumienia Wartości, The Lean Enterprise Institute, USA 1999
Rother M., Harris R., Creating Continuous Flow. An action guide for managers, engineers & produc- tion associates, The Lean Enterprise Institute, USA 2002
Sheridan, J.H., "Pushing productivity to new heights", Industry Week, 1998
Shingo Shigeo, A Revolution in Manufacturing: The SMED System, Productivity Press, USA 1985 otwiera się w nowej karcie
Sun Tzu, Sun Pin, Sztuka wojny, Helion, Gliwice 2004
Smalley Art., Creating Level Pull. A Lean production-system improvement guide for production-con- trol, operations, and engineering professionals, The Lean Enterprise Institute, USA 2004
Rysunek I-1. Lean w ujęciu Toyoty ............................................................................................................. 16
Rysunek I-2. Proces realizacji zlecenia ....................................................................................................... 18
Rysunek I-3. Czapka z wykazem pozycji wpływających na cenę ................................................................ 19
Rysunek I-4. Pełny oraz wewnętrzny strumień wartości............................................................................ 20
Rysunek II-1. Mapa stanu obecnego strumienia wewnętrznego ............................................................... 39
Rysunek II-2. Mapa stanu obecnego pełnego strumienia wartości ........................................................... 41
Rysunek II-3. Mapa stanu przyszłego (VSD) ............................................................................................... 42
Rysunek II-4. Obszary mapy stanu obecnego ............................................................................................. 44
Rysunek II-5. Fragment mapy stanu obecnego przedstawiający ikony dla operacji wytwórczych, magazynowych i transportowych ......................................................................................... 45
Rysunek II-7 "Chmurka" z problemem ....................................................................................................... 47
Rysunek II-8. "Chmurka" z pomysłem ........................................................................................................ 47
Rysunek II-9. Rozdzielenie operacji obecnie współdzielonych .................................................................. 50
Rysunek II-10. Operacje wykonywane równolegle a strumienie wartości ................................................ 51 otwiera się w nowej karcie
Rysunek II-12. Obróbka zasadnicza -podział na strumienie ..................................................................... 52
Rysunek II-15. Przykład analizy wysyłek w ciągu roku ............................................................................... 56
Rysunek II-16. Przykład kalkulacji ADD i średniego odchylenia od ADD .................................................... 58
Rysunek II-17. Dodatkowe zapotrzebowanie na półwyroby oraz takt klienta dla operacji/stanowisk ..... 61
Rysunek II-18. Fragment mapy stanu istniejącego -klient ........................................................................ 63
Rysunek II-19. Ikony -sposoby komunikacji z klientem ............................................................................ 64 otwiera się w nowej karcie
Rysunek II-20. Ikony -sposoby komunikacji z klientem ............................................................................ 65 otwiera się w nowej karcie
Rysunek II-21. Mapa stanu istniejącego -proces produkcyjny ................................................................. 66
Rysunek II-22. Przykładowa wypełniona karta obserwacji ........................................................................ 67
Rysunek II-23. Przykładowy wypełniony arkusz informacji o procesie ...................................................... 67
Rysunek II-25. Procesy dzielone między kilka strumieni ............................................................................ 69
Rysunek II-28. Gniazdo ............................................................................................................................... 74
Rysunek II-29. Fragmenty mapy stanu obecnego przedstawiające sposoby wizualizacji operacji kontrolnych ............................................................................................................................ 75
Rysunek II-30. Mechanizm naprawy "bubli" .............................................................................................. 76
Rysunek II-31. Cykl pracy maszyny -interpretacja graficzna ..................................................................... 77
Rysunek II-32. Cykl produktu -interpretacja graficzna ............................................................................. 77
Rysunek II-34. Cykl produktu -przypadek 2 .............................................................................................. 79
Rysunek II-36. Proces realizowany w partii -forma zapisu -przypadek 4 ................................................ 81
Rysunek II-37. Proces realizowany w partii -forma zapisu -przypadek 5 ................................................ 81
Rysunek II-39. Lead Time operacji -interpretacja graficzna ...................................................................... 82 otwiera się w nowej karcie
Rysunek II-40. Czas dodawania wartości (V/A Time) -interpretacja graficzna ......................................... 82
Rysunek II-41. Czas przezbrojenia (C/O) -interpretacja graficzna ............................................................ 83
Rysunek II-42. Wyznaczanie faktycznego czasu przezbrojenia .................................................................. 83
Rysunek II-44. Dwa stanowiska, dwaj operatorzy, każdy na swoim stanowisku -sposób zapisu ............. 86
Rysunek II-45. Dwa stanowiska, dwaj operatorzy, każdy z nich na każdym stanowisku -sposób zapisu . 86
Rysunek II-46. Naprawa "bubli", osobne stanowisko -sposób zapisu ...................................................... 87
Rysunek II-47. Naprawa "bubli" w procesie -sposób zapisu ..................................................................... 87
Rysunek II-48. Straty na wydajności ........................................................................................................... 88
Rysunek II-50. Kalkulacja możliwej liczby przezbrojeń oraz EPE ................................................................ 90
Rysunek II-52. Ikony: zasady FIFO, pchania, ssania materiału lub półwyrobu ........................................... 92
Rysunek II-53. Ikona -zasada LIFO ............................................................................................................. 92 otwiera się w nowej karcie
Rysunek II-54. Fragment mapy stanu istniejącego dotyczący dostawców ................................................. 93
Rysunek II-55. Fragment mapy stanu istniejącego dotyczący zapasów ..................................................... 96
Rysunek II-59. Ikony dotyczące przepływu informacji ............................................................................... 99
Rysunek II-60. Fragment mapy stanu istniejącego przedstawiający ikony związane z przepływem informacji ............................................................................................................................. 100
Rysunek II-61. Fragment mapy stanu obecnego -operacje równoległe ................................................. 103
Rysunek II-62. Mapa stanu obecnego strumienia wewnętrznego ........................................................... 105
Rysunek II-63. Fragment mapy stanu istniejącego -linia czasu ............................................................... 106
Rysunek II-65. Prezentujemy mapę strumienia wartości ......................................................................... 107
Rysunek II-66. Przykładowy arkusz analizy 5 why .................................................................................... 108
Rysunek II-67. Przykładowa informacja dla pracowników ....................................................................... 112 otwiera się w nowej karcie
Rysunek II-68. Lej różnicowania produkcji ............................................................................................... 117
Rysunek II-69. Leje różnicowania produkcji -przed zmianą i po eliminacji punktów różnicowania ....... 120
Rysunek II-70. Zapas oczekujący na decyzję w procesie .......................................................................... 120
Rysunek II-71. Przebieg wyrobów pomiędzy maszynami pogrupowanymi w gniazda technologiczne ... 122
Rysunek II-72. Ilustracja podziału czasu pracy maszyny między dwa strumienie .................................... 123
Rysunek II-73. Tablica do przyjmowania zleceń od klientów i potwierdzania terminów zamówień ....... 126 otwiera się w nowej karcie
Rysunek II-76. Zaburzenia w przepływie spowodowane sprzedażą półwyrobów ................................... 137
Rysunek II-77. Zadedykowanie czasu w ciągu zmiany na poszczególne wyroby ..................................... 138
Rysunek II-78. Stworzenie niezależnych ciągów technologicznych zadedykowanych grupom wyrobów ............................................................................................................................................. 138
Rysunek II-79. Maszyny pracujące na różną liczbę zmian -rozkład pracy............................................... 140
Rysunek II-80. Maszyny pracujące na różną liczbę zmian -wyrównanie taktów procesów ................... 141
Rysunek II-84. Procesy równoległe zbiegające się na jednym stanowisku .............................................. 151
Rysunek II-85. Procesy równoległe niezależne zbiegające się w magazynie wyrobów gotowych ........... 152
Rysunek II-86. Przykładowy proces dedykowania wyrobów .................................................................... 161
Rysunek II-87. Przepływy w różnych partiach -porównanie ................................................................... 164
Rysunek II-88. Zasada działania linii FIFO ................................................................................................. 165
Rysunek II-89. Analiza ABC-interpretacja graficzna ................................................................................. 166
Rysunek II-90. Funkcjonowanie systemu Kanban materiałowego -schemat ogólny ............................. 173
Rysunek II-91. Tradycyjny system produkcyjny a Heijunka ..................................................................... 176
Rysunek II-92. Czas realizacji zlecenia, czas dany przez klienta -relacje ................................................. 180
Rysunek II-93. Propozycja organizacji procesów w firmie adekwatnych do procesu realizacji zlecenia i przepływów .......................................................................................................................... 182
Rysunek II-94. Wpływ Lead Time na cykl gotówkowy .............................................................................. 183
Rysunek II-95. Wykres Treningu Krzyżowego ........................................................................................... 185
Rysunek II-96. Kolejne operacje strumienia (przykład) ............................................................................ 190 otwiera się w nowej karcie
Rysunek II-97. Reorganizacja podziału pracy pomiędzy operatorami strumienia (przykład) .................. 191
Rysunek II-99. Proces wytwórczy, przykładowe wyroby powstające po operacjach, lej różnicowania - przykład ................................................................................................................................ 197 otwiera się w nowej karcie
Rysunek II-100. Przeniesienie zapasu wyrobów gotowych przed największy punkt różnicowania ......... 198
Rysunek II-101. Zamiana zapasu wyrobów gotowych w supermarket -przykład ................................... 199
Rysunek II-102. Zmiana magazynów przystanowiskowych w supermarkety -przykład ......................... 199
Rysunek II-103. Wpływ zmiany kolejności wykonywanych operacji na zapasy i lej różnicowania -przykład ............................................................................................................................................. 200 otwiera się w nowej karcie
Rysunek II-104. Rozmieszczenie stanowisk w gnieździe spinania i nawiercania -przykład .................... 202
Rysunek II-105. Strumień wartości po zamianie kolejności wykonywanych operacji -przykład ............ 202
Rysunek II-106. Strumień wartości po skróceniu czasów przezbrojeń -przykład ................................... 204
Rysunek II-107. Historia zapotrzebowania na zapasy typu A i B -przykład ............................................ 206
Rysunek II-108. Planowanie zapasów dla wyrobu A z buforem heijunki bez ograniczenia -interpretacja graficzna ............................................................................................................................... 207
Rysunek II-109. Planowanie zapasów dla wyrobu B z buforem heijunki bez ograniczenia -interpretacja graficzna ............................................................................................................................... 208
Rysunek II-110. Strumień wartości po zastosowaniu heijunki -przykład ................................................ 209
Rysunek II-111. Mapa stanu przyszłego po 6 kroku usprawnień -przykład ........................................... 212
Rysunek II-112. Mapa stanu przyszłego po 7 kroku usprawnień -przykład ........................................... 213
Rysunek II-113. Mapa stanu przyszłego po 9 kroku usprawnień ............................................................ 215
Rysunek II-114. Mierniki dla strumienia -KPI's ....................................................................................... 217
Rysunek II-115. Standardowy formularz definicji projektu Kazein .......................................................... 226
Rysunek II-116. Arkusz do rejestracji mierników dla projektu ................................................................. 227
Rysunek III-1. Struktura funkcjonalna przedsiębiorstwa .......................................................................... 233
Rysunek III-3. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa Lean -faza 1 ................................................... 234
Rysunek III-4. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa Lean -faza 2 ................................................... 236
Rysunek III-5. Finalna struktura organizacyjna przedsiębiorstwa Lean -faza 3 ...................................... 238 otwiera się w nowej karcie
Rysunek III-6. Kompetencje w macierzowej strukturze organizacyjnej ................................................... 240
Rysunek III-7. Uogólniony schemat usprawnienia przedsiębiorstwa produkcyjnego zgodnie z koncepcją Lean ...................................................................................................................................... 247